杀出重围:魅族手机5倍增长背后的竞争战略

2013年10月,罗永浩发了一条微博:“在2,000至3,000元的国产机中,魅族的销量只有40多万部,基本上是一个可忽视的企业(但他们的硬件做工很好,像某代工厂朋友说的那样,‘小米产线上的合格品到了魅族产线上都是残次品’)。黄章⋯⋯确有中国企业家身上罕见的工匠精神,也因此有了一批铁粉⋯⋯”

 

虽然罗永浩引用的销量并不准确,但是这条微博确实代表了手机行业对魅族普遍的看法:第一,魅族的手机硬件质量非常好;第二,魅族的销量不高,只是一个小厂商而已。这样的评价对于魅族来说,是十分苦涩的。因为在智能手机领域,魅族起步非常早。魅族的创始人黄章带领团队从2006年3月开始,在没有先例可以借鉴的情况下独自研发“魅族M8”,这是中国第一款真正意义上面向消费市场的智能手机,彼时乔布斯还没有发布第一代iPhone(2007年1月10日发布),而现在国内手机广泛采用的安卓系统也尚未问世(谷歌于2008年9月发布第一版安卓系统)。

 

一位对魅族持批判态度的网友评论说:“M8充分体现了无知者无畏,魅族在对手机一无所知的情况下,学苹果选择了难度很大的双芯片方案,在操作系统上选择了WinCE核心,自行开发包括电话短信在内的各种应用。这种开发难度,远不是今天的厂商买个高通芯片、装个安卓系统所能相比的。如果魅族当年了解手机,也许根本不敢做这个决定。M8能够做出来已经是一个奇迹。让魅族一个亿规模资产,18个人的开发小团队做起来更是一个奇迹。尽管M8的产品本身有很多问题,但是这个产品是中国智能手机历史中一个里程碑。M8的界面和人机交互在当年仅次于苹果,在国内厂商是领先的。到今天,依然有很多亮点是其他厂商没做到的。”

 

M8上市之后引起不小的轰动,微软总部将其收入了自己的博物馆。小米的创始员工之一,小米生态链产品规划总监孙鹏,回忆雷军在2010年劝说他离开微软加入小米时说,雷军当时送了他一部魅族M8作为参考。2012年8月,苹果在美国加州联邦法院起诉三星抄袭,苹果资深设计师苏珊•卡雷(Susan Kare)出庭作证时,列举了一些有原创设计的手机产品,魅族M8是其中唯一的一款中国手机。雷军创办的小米,其产品、营销、论坛和粉丝经营手法在很多地方被指借鉴了魅族,“青出于蓝而胜于蓝”。

 

曾经的领头羊,反而落后了,魅族遇到的困境在很多行业里都出现过。雪上加霜的是,随着小米的空前成功,越来越多的玩家拼命杀入手机这片红海,且不必说乐视这样财力雄厚的超级玩家,英语教师、相声演员、空调企业也都在资本的帮助下进入了手机市场。结果是,虽然手机的价格越来越低,手机人才的身价却不断升高,许多手机厂商向魅族的资深员工发出了邀请。到2014年春节,一些高管离职,加入了其他手机企业,一线员工的心理也产生了波动。

 

面对如此局面,如果换做你来领导魅族公司,你要怎么做,才能重振魅族昔日的辉煌?

 

事实上,魅族竟然真的做到了。仅仅一年时间,魅族销量猛增,成为国产手机最大的黑马。2015年4月,魅族公布单月销量突破200万台,第一季度销量超越了2014年的全年总销量。2015年7月,魅族公布上半年手机销量890万台,同比增长540%,全年2,000万台的销售目标胜利在望。可以作为参考的是:2015年上半年,中国国内手机市场已经不再增长,连一直高歌猛进的小米手机同期都只实现了33%的同比增长,相比2014年和2013年的227%和160%,小米手机的增速出现了断崖式的猛然下跌。

 

魅族是怎么做到的呢?


黄章归来

2015年7月,我在珠海的魅族总部,向魅族总裁白永祥提了同样的问题。白永祥给出的第一个答案是,“黄章”。白永祥说,他刚见了几位日本的合作伙伴,这些伙伴说,只要黄章在,魅族就不会有问题。为什么呢?日本伙伴的判断是,因为黄章永远敢于冒险,敢于否定自己,勇于变革。
的确,魅族有一位十分有个性的灵魂人物,即创始人黄章。

 

有媒体评价,说黄章是一个偏执狂都还轻了一点,说他是疯子才恰如其分,他比乔布斯更执着。

 

据报道,作为一家科技企业的领导者,黄章从未到过北京、上海,也几乎未接受过媒体采访。事实上,在2014年高调回归之前,网上甚至很少有他的照片。

 

媒体报道中,黄章那些疯狂的细节包括:

 

在魅族,有一件小事让员工刻骨铭心。2005年修建魅族的珠海办公楼时,光是食堂地砖,就砸掉了三次,因为黄章不满意配色。就连食堂地板都要如此精益求精,追求极品,可想而知黄章对手机研发的要求。

 

白永祥在魅族MX3的发布会上说,黄章设计了MX3的版型,他为此亲手打磨了31块木板。最后拿到样机的时候,黄章感觉出了0.07毫米的差别,于是又耗资数百万,改了18次手机模具。

 

黄章对身边的细节有狂热的追求,在黄章家里,不但有价值非凡的音乐器材,甚至为了音效拆房动瓦。黄章烧过音乐器材,更换过电源线、地板和灯,最后为音响专门配备了变压器和专用线路。黄章曾买过一栋别墅,拆了,然后依照自己的想法在此基础上重新盖了一栋。

 

黄章有着木匠的精巧手艺。黄章家中的不少家具都由他亲手打造,比如他曾自己购买木料,设计并手工刨制出一个电视柜。在设计手机外形时,他会用他打家具的刨子打磨出很多个模具,从中选择一个大小最合适、手感最好的交给工程师,然后由工程师按照这个木质模型打造一个钢质的模具。

 

黄章,本名黄秀章,1976年出生于广东梅州。高一时辍学,没有上过大学。16岁时黄章因为对电子电器过于痴迷,被父亲“赶出”家门,随后黄章拿着家里卖猪的一笔钱离家出走,独自闯到深圳打工。在进入电子行业之前,黄章干过码头搬运工、厨师等蓝领工作。2002年底,黄章着手创建魅族科技有限公司,白手起家,用论坛发帖等形式,推广自己生产的MP3播放器。只用了三年时间,就从无到有地将魅族打造为国产MP3当之无愧的第一品牌。

 

而更应该被记住的是,黄章从2003年起,就围绕魅族品牌在网上聚集了一大帮粉丝,称为“魅友”,他们对魅族品牌极为忠诚,在其他企业看来,“攻击力也很强”,愿意为了捍卫魅族品牌而发起极其激烈的网上论战。黄章和魅族,是中国企业探索“粉丝经济”的鼻祖。记得大约在2005年左右,我想买一个MP3播放器,一位编辑同事听说后,向我力荐魅族。令我印象很深的是,这位平时以冷静理智著称的编辑,在向我推荐魅族时,语速明显加快,神情十分激动,和平日判若两人。显然,他就是早期的魅友之一。要知道,那是十年前,雷军还在金山软件,从未想过要做手机,而距离乔布斯发布第一代iPhone、从而诞生“果粉”也还有2年的时间。

 

在魅族之前,消费者也许会对某个品牌有偏爱,甚至对某品牌很忠诚,一辈子只认准这一个品牌,但是要说让消费者去“捍卫”一个品牌,为了一个品牌和别人论战,恐怕魅族是第一家。魅族粉丝群体如此强大的原因之一是,尽管创始人黄章不接受媒体采访,从不公开抛头露面,但是他每天会花大量的时间在论坛上和用户互动,发过几千条帖子,和天南海北的用户讨论产品细节。“用户思维”、“参与感”,这些后人总结出来的概念其实在“互联网思维”这个名词兴起之前,早早就已经在魅族付诸实践了。

 

除了痴迷细节、追求极致之外,黄章的另一个特点是敢于变革。魅族成为国内MP3播放器领导品牌之后,黄章敏锐地意识到MP3播放器的时代快要结束了,决定彻底放弃MP3,转而研发智能手机。当时,占据了韩国MP3播放器市场一半以上份额,击败了苹果iPod的韩国本土品牌iRiver也在考虑同样的事,但是他们预测做手机要投入一亿多,下不了这个决心,最终放弃了手机,结果从此步入年年巨额亏损的大衰退中。而黄章则倾其所有,将所有个人积蓄投入到魅族M8手机的研发中。同时代做MP3播放器的那几家国产品牌,大多也看到了行业衰退的趋势,但是没有人敢像黄章这样转型做手机。黄章的决断力和勇气可见一斑。

 

2014年2月,退隐了三年多的黄章宣布重新出任CEO,带领魅族公司开始了新一轮转型。这次的变革,需要他付出更大的勇气。

 

>>> 我心中的佛祖 <<<

 

黄章2014年复出时,删除了自己过去在魅族论坛的所有主题发言,仅保留了这一篇“我心中的佛祖”。通过这篇短文,可以了解黄章的内心世界。

 

有一个灵魂,在我经受痛苦的煎熬后隐隐约约在我心里出现,他要我领会人生的真谛,教我创造共赢来实现自己的追求和梦想,让我体验幸福快乐的感觉,引导我传递他的理念营造更多的价值,许诺我更大的成就和更多的快乐。

 

面对纠结,他心如止水。面对是非,他心如明镜。像一盏明灯照亮我心房,又像一颗星星在指引我方向。我从未看到他的样子,却深深地感激他信奉他。

 

他是谁?我沿着心里的足迹追寻他的影子,发现他不吃香火不求回报,摸不着看不到,不住庙里也不留经文,不是来自远方也并非上天的帝王,而只要你有颗真诚的心他就愿意和你同在,打开你心扉,指引你方向,帮助你实现自己的追求,获得幸福和快乐。我相信他就是我心中的佛祖,经文只是他的传说,雕像更是别人描绘,他从未露面却与我常在。

只做了一件事

2014年2月4日(农历正月初五),黄章给全体员工发了一封邮件:
大家新年好,这几天陆续收到一些公司管理层人员的辞职报告,我深深感到问题的严重性。我决定年初八开始重新回到公司上班,重整旗鼓带领公司更好更大地发展,请大家相信我支持我,和魅族一起迎接更大的发展。”
复出上班之后,黄章召开了员工大会,做了两个小时的内部演讲和回答员工提问。这是很多新员工第一次见到黄章本人,有多名员工在提问时表达了首次见到黄章的欣喜。在会上,黄章宣布将引入投资,推行员工持股计划。

 

这对于黄章是一个很大的挑战。在魅族研发手机最缺钱的时候,黄章也一直在用个人财产弥补,从未考虑过引入外部资本,对投资者持抗拒态度,甚至把来访的IDG投资公司的名字错记成了PIG。对员工持股计划,他也是非常不理解。1984年出生的魅族副总裁杨颜说:“黄章说期权这个东西不就是给别人画一张饼吗?公司上不了市,这个东西就等同于没有,他不想骗人。”黄章说:“当初确实不太看得懂资本运作,利润分享只停留在勤劳致富的思路,在智能手机竞争激烈的今天,继续依靠有限的利润来奖励分配,对于企业和员工都是输家。雷军跟我说他的司机都很有钱了,靠的就是股票。我当时还不大信,今天我真信了。”

 

在魅族论坛上,黄章公开承认了自己的错误:“当初已无悔无恨,今日对公司运营发展以及资本运作创造更大共赢大彻大悟。引入谁投资根本就不是问题,业界对我有兴趣的人挺多,甚至包括格力等巨头,我们最缺的不是钱,也无需投资人过多干涉公司策略,初次融资纯粹是为了开启员工股票期权制,吸引更多人才,更多投入、发展更大、分享更多,创造更大共赢之门。更好的产品理念与运营发展的大彻大悟为时不晚。”

 

2014年7月,魅族开始实施员工股权激励计划(ESOP),工作5年以上以及定级为P5(含)以上员工都有份。魅族发放的股权分为历史贡献股和未来贡献股两种,5年内每年可兑换20%,所有股份与公司实际控制人的持有股份同股同权。魅族总裁白永祥对我说,很多人看到了魅族公司引进战略投资,却没有注意到,对魅族影响更深远的是这个员工股权激励计划,员工的工作热情大大焕发。现在周末到公司,停车场都停满了加班员工的车,不得不一再扩建。

 

在引进投资方面,由于魅族过去一直较为封闭,在外人眼中,这是一家产品型公司,对产品较真。然而,靠精益求精做好产品的方式来赚钱,在不少投资者的眼中已经“过时”了。找到情投意合的投资者并不容易。以前,黄章可以清高孤傲地冷面对待投资者,现在,他必须积极行动起来,甚至要面对有些投资人“君何故前倨而后恭”的讥讽。在和各方投资者接触的过程中,魅族和阿里巴巴在智能手机和智能家居等领域开展了一些合作,双方找到了一拍即合的感觉。黄章正式复出一年后的2015年2月,魅族宣布,阿里巴巴集团和海通开元基金向魅族投资6.5亿美元。这是魅族历史上第一次引入战略投资,融资额超过了小米手机迄今六轮融资中前四轮的总和。此轮融资为魅族的快速发展提供了充足的弹药。2015年4月,黄章首次在珠海之外的城市亮相——他和马云在杭州见面,聊了三个小时未来的全面合作。

 

魅族论坛上,有人夸奖黄章复出后魅族的进步很大,黄章回复说:“我只做了一件事,就是引入资本运作融资,员工股票期权激励。你所看到的进步都是员工团队的努力付出。”

魅族的竞争战略

引入投资,对于黄章和魅族公司来说是一次巨大的变革,从百分百的完全控制,到社会资本参与。然而,更大的变革,是要从过去的“小而美”,转变成现在的追求用户规模。在过去,黄章的个性决定了魅族的个性——倾尽全力做出心中最好的产品,喜欢的人是我们的朋友,不喜欢的,请离开,我们不欢迎。黄章没少为此在网上和网友打嘴仗,经常不惜以公司创始人之尊,和不知名的网友在网上对轰。
然而,手机业发展到今天,纯靠卖产品的作坊模式已经无法持续下去了,或者说,不再有想象空间。为了公司能够继续发展,黄章只能放弃过去的“小而美”,以魅友为核心,追求海量的用户群体。

1提速产品开发

魅族转型最能被外界感知的,就是新产品研发速度大大加快。在过去,魅族每年只发布一款产品,从2009年的M8,一直到2013年的MX3,每年雷打不动地在9月发布新品,像时钟一样准确。而从2014年9月正常如约发布了当年的MX4之后,魅族不断地持续发布新产品,MX4 Pro、魅蓝Note、魅蓝、魅蓝Note2、MX5、魅蓝2,几乎是一个月推出一款新产品,而且每款产品都有很大的不同。魅族营销中心的一位工作人员脸色憔悴地告诉我,每个月都要到北京的国家会议中心举办一次新品发布会,实在太累了,曾经提出过要求转岗,被要求咬牙坚持下去。相比之下,小米自从2014年7月发布小米4以来,时间已经过去一年了,一直未发布小米5。而华为的荣耀6在2014年6月发布之后,也是过了整整一年才发布荣耀7。
手机市场的极度繁荣,已经把消费者培养得没有耐心了。一款新机,半年之后看就已经不再吸引人,买新不买旧成为消费者的通用选择。有网友评论说,其他厂家都是把热门新品卖成冷门了,从需要网上蹲点抢购到现货放量,然后才推出下一款热门新品,同时把上一款产品削价处理;而魅族现在的策略则是热门新品尚在抢购中,就已经推出下一款热门产品,永远在抢购中。

 

当然,快速发布新品的背后,需要人的支撑。从2014年到2015年,魅族的员工数量从一千多增加到三千多人,研发人员从四百多人增加到一千三百多。没有人才,何以同时支撑这么多型号的开发、维护、升级?在人才背后,则需要资金支持。有了钱,才能请到更多的人才。有了股权激励,才能留住更多的人才。

2升级产品组合

魅族公司过去的传统,除了每年只发布一款产品之外,价格竟然也是固定不动的。从M8到MX3,每年新品的价格都是2,499元。实际上,这是过去国产手机一般不愿触及的高价区间,很难卖得动。所以,外界一直认为,魅族是一个比较有个性的小众品牌,靠着精品战略,虽然能够获得本土厂家少见的品牌溢价,却也只能在自己的小圈子里自娱自乐,也就是所谓的“小而美”,不是一个大众品牌。当然这也非常符合黄章的个性。

 

然而,转型之后,魅族必须丰富产品线,赢得更大范围的用户群。2014年9月,魅族如约发布了MX4,炫完各种高规格参数之后,媒体都以为价格还会是2,499元,却万万没想到白永祥公布此次的价格竟然是令场下观众一片哗然的1,799元,不仅远远低于魅族的惯例,也低于同期所有竞品心照不宣的1,999元定价。

 

MX4发布之后,很多人以为魅族从此调整了自己的定位,“和锤子手机一样,只能用降价来面对残酷的市场现实”。他们并没有意识到,魅族的另外几款新品已经规划好了。很快,依旧是2,499元定价的MX4 Pro,以及面向年轻人的魅蓝(699元)、魅蓝Note2(799元)相继发布。在未来,魅蓝、MX以及尚未独立命名的高端品牌(目前是以Pro的形式存在),三个品牌分别适用高中低端市场的组合呼之欲出。

 

当然,用户群体的扩大,也会带来一些阵痛。过去,买魅族的大多是认可魅族品牌的魅友。在饭桌上,当别人的手机都是耳熟能详的大众品牌时,桌上若是只有一两个人用的是魅族,不免有“找到组织了”的感觉,相视会心一笑,享受小群体内部一种隐秘的欢乐。如果魅族产品真的铺天盖地了,这部分快乐未免会被剥夺。魅族的转型,不得不牺牲老魅友的这部分快乐。

3加大营销力度

黄章在2014年2月的内部复出讲话中自嘲,“人们说我们是神一样的产品,猪一样的营销,乌龟一样的老板,窝在家里,不出来应战”。在过去,魅族不做任何营销推广,只靠魅友口口相传的传播。正如营销中心一位员工对我说的,和现在的格外忙碌成对比,魅族过去的营销预算最低的时候每年只有几百万元,一年中大部分时间都挺闲的,没什么事要做。黄章复出之后,立刻付出真刀真枪的代价,不惜把自己的内部讲话录像流传到视频网站,轰动一时。在以前,黄章和顺丰快递的王卫一样,在江湖中颇为神秘,不要说录像,连照片都很少见。而这一次,人们可以一口气看到黄章两个多小时的讲话,抽烟、喝酒(还被员工质疑了)、紧张、说错别字,这种不顾个人形象的赤膊上阵,真可谓是拼了。魅族的整体营销预算也大大提高到原来的几十倍。当然,这是知名度落后的品牌不得不付出的代价。最近一段时间,我打开手机上几乎每一个应用,启动画面都是魅族的广告。当然,要从几十万魅友扩展到几千万用户,魅族在营销上还有许多功课要做。

4渠道发力

魅族的渠道比较丰富:自营电商、平台电商、运营商渠道、社会渠道,还有魅族专卖店。平台电商方面,阿里巴巴旗下的天猫,自然会给予魅族更多支持。在2014年的“双十一”大促中,魅族很轻松地就进入了销售额排名前10名。随着魅族产品和营销的同时发力,和第三方电商合作的程度也不断加深。2012年,京东和魅族签了8亿元的年度采购协议,而2015年的年度采购协议则猛增到60亿元。社会渠道方面,在全国拥有四千多家店面的迪信通2015年和魅族签订了20亿元的采购协议。运营商方面,2015年魅族和中国电信签订了每年500万台的销售协议。

 

当然,这些渠道,其他手机厂商也可以利用。这就不得不提魅族拥有的一个独家优势:从最初创业做MP3播放器开始,魅族就在各地建设魅族专卖店。2013年,魅族全国有600家专卖店,2015年,魅族全国专卖店的数量猛增,目前已经超过了1,800家。长江商学院的市场营销学教授陈歆磊曾经指出,没有专卖店是小米的第一大破绽。然而,建立专卖店既需要资金又需要时间,不是一蹴而就的事。魅族耗费多年时间建立的一千多家专卖店,将成为魅族独有的竞争优势。在2015年线上渠道增速放缓,线下渠道反而逆市增长的大环境下,实体店的优势将进一步放大。

5聚焦

在管理学上,竞争战略中的聚焦指的是企业只选择一小部分顾客群体提供产品或服务,这描述的正是魅族转型之前的战略,只服务于少量的魅友,可以因此做精品、获得溢价。我们在此处谈到的聚焦,指的是企业专注于手机业务。仔细观察一下,我们会惊异地发现,中国手机市场上,魅族竟然是为数不多的只做手机的企业。

 

在中国手机市场前十名中:2015年华为的手机业务只占华为总收入的四分之一以下,负责手机的消费者终端事业部员工收入和地位低于运营商业务的同事,这一直是华为手机员工的痛;中兴手机的情况类似于华为;而收购了摩托罗拉的联想,2015年手机业务只占集团的五分之一;步步高系的vivo、OPPO两兄弟一直没有放弃电话机、DVD等初始业务;收购了阿尔卡特的TCL,和三星一样,业务遍及冰箱、空调、电视机、洗衣机等各类家电;苹果除了iPhone之外,还生产广受欢迎的Mac笔记本和台式电脑。

 

小米“专注、极致、口碑、快”七字诀闻名遐迩,但是小米的业务早已多元化。作为素有经验的管理者,雷军当然十分清楚多元化对初创企业的危害。所以,他多次强调说,小米移动电源、小米手环、小米空气净化器、小米净水器等产品都只是他投资的企业做的,小米本身很聚焦,只专注于“手机(以及平板)、电视(以及盒子)和路由器三类产品”。然而我们可以想象,如果雷军把用于关联产品的那些零碎时间也花在自己的手机上,相信他一定能把小米手机做得更好。

 

对于华为、中兴、联想、TCL等企业来说,手机只是新的业务增长点,即使全军覆没也仍有退路,不会动摇公司的根本。而对于魅族来说,手机就是一切。从创始人黄章开始,所有员工的所有时间、精力、资源,全都集中在手机上,这本身就是巨大的优势。

6成本领先

如前文所述,一向以溢价著称的小众品牌魅族已经成了价格杀手。MX4发布后,1,799元的价格令很多其他品牌的用户妒火中烧,在网上引起了一场不大不小的风波。白永祥对我说,像魅蓝Note2这样的产品,799元的定价完全没有利润,就是为了扩大用户群体。价格,也成了魅族现阶段的竞争优势。相似的产品,魅族的价格更低;相似的价格,魅族的产品更加优良。

 

任正非2014年对华为的手机部门讲话时,强调华为不做不赚钱的业务,如果华为卖2,000万部手机,只有1亿美元利润,一部手机只赚30元,“这算什么高科技、高水平?”“不要跟我说销售额,以后汇报就说能做到多少利润。销售额是为了实现利润需要的,不是奋斗的目标”。任正非的话非常有道理,但是也大大限制了华为手机的价格竞争力,华为手机不得不被逼着琢磨如何能卖出高溢价。当然,华为的体量、实力和知名度远远高于魅族,对于魅族来说,目前让利于消费者的定价机制仍是竞争利器。

7差异化

很多人认为,中国的手机市场已经陷入了拼参数、杀价格的乱象,原因就在于手机的高度同质化。不同的手机品牌,可以向相同的供应商采购面板、玻璃、芯片、摄像头等关键部件,产品则可以找富士康这样的同一个代工企业生产,手机品牌就只能拼参数、拼价格了。白永祥对“手机同质化”的说法非常不以为然。白永祥对我说,现在手机市场已经停滞,新增用户基本没有了,主要是手机老用户的升级换代,而老用户对使用体验更加敏感,这个时候说同质化毫无道理。比如vivo手机的用户,女性比例达到50%以上,这就说明vivo手机做出了差异化。国产手机离苹果iPhone的水平还差得很远,可以提高的地方太多了,怎么能轻易地说已经同质化了呢?手机里包含的人文、质感、调性、品位,都是魅族未来努力的方向。差异化其实一直是魅族在小而美时代的强项,而在未来几千万台销量的时代,如何保持增强魅族的差异化,有待魅族硬件和软件两方面的努力。
※ ※ ※

 

2014年2月黄章复出时,网上曾经有人分析说,黄章已经错过了手机发展的最佳机遇期,小米、华为以几千万台销量遥遥领先的格局已经不可动摇,魅族将只能是手机市场中的一个缝隙市场补缺者。然而,一年过后,魅族实现了5倍以上的成长速度,业内人士普遍认为,2015年魅族跨入“两千万台以上出货量”俱乐部的目标不难实现。

 

本文总结的魅族竞争战略,无论是引入投资,还是加快产品开发节奏、加大营销力度,等等,其实都不是保证手机销量猛增的必要条件。举例来说,乐视的实力是不是比魅族雄厚得多?2015年4月乐视第一次发布手机时,导演徐克、张艺谋,艺人羽泉、邓紫棋、黄晓明、黄健翔、李小璐、郭德纲等几百位明星以亲临现场、转发微博等各种方式助阵。不要说小米和华为,连苹果都没有这样的实力。但是即便如此,乐视手机目前的销量仍然难言乐观。说到底,即便有资金、有人才,但是如果没有做出优质产品的能力,一切优势都是虚幻的。而这种能力需要时间去积累和沉淀。魅族确实错过了一波机遇,但是魅族这么多年来两耳不闻窗外事,躲进小楼成一统,专心痴迷于把手机做好,倒是培养了魅族强大的产品能力。其他一切优势都得在这个基础上放大。

 

魅族这一年来的发展,得到了消费者的认可,然而面临的挑战依然十分艰巨。手机可以说是中国消费品市场竞争最激烈、竞争水平最高、竞争风险最大的行业,排名前十的竞争对手实力都空前强大,放眼望去,任正非领导的华为、柳传志领导的联想、雷军领导的小米,还有闷声发大财的步步高系的vivo和OPPO,更有地位牢不可破的苹果,还有研发实力强大、瘦死的骆驼比马大的三星,手机市场上的每一家对手都不是能轻易击败的。魅族从一家小而美的企业转型而来,体量轻盈,虽然富有灵性,在手机市场一片红海的滔天巨浪面前不免显得有些单薄。知名度更是一大挑战。魅族营销副总裁李楠在参加本刊组织的读者微信访谈前,我们对微信群友进行了调查,发现只有少量群友知道魅族品牌(这部分人对魅族极为认可),多数群友从未听说过魅族品牌,也就无缘见识魅族的产品。我在珠海采访期间,载我去魅族的珠海本地出租司机竟然也没有听说过魅族手机。而珠海的地理位置对于吸引、留住人才也是一定的障碍。

 

即便如此,魅族这一年来的实践也告诉我们,一个落后的品牌,完全可以发力追赶遥遥领先的对手,并大幅缩小差距。正如黄章所言,龟兔赛跑,谁能笑到最后?又如黄章所言,《功夫熊猫》里,实力雄厚、能够打败师父和猴虎鹤蛇螳螂五大高手的雪豹太郎,最终也败在了熊猫手上(魅族的吉祥物就是一只熊猫)。在波涛汹涌的手机市场,魅族过去这一年的战略战术,是值得中国企业学习的经典案例。

转载自《商业评论》杂志


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